Après plusieurs trimestres de recul, Wendy’s présente « Dave’s Way », un plan de redressement sur plusieurs années. Le petit-déjeuner devient facultatif pour les franchisés, les produits vendus en faible volume sortent de la carte et l’organisation des équipes est revue. L’idée est simple : un restaurant qui fait moins de choses les fait mieux, et plus vite.
Les ventes comparables de Wendy’s ont reculé de 5,7 % au troisième trimestre. Le trafic baisse aux États-Unis depuis plusieurs trimestres. C’est dans ce contexte que Robert Wright, PDG du groupe, a présenté « Dave’s Way » lors de la publication des résultats. Le plan avait d’abord été exposé aux franchisés et aux fournisseurs lors d’une convention en septembre. L’objectif affiché est d’augmenter le trafic et la part de marché tout en améliorant la rentabilité des restaurants.
Le plan touche peu à la technologie. Il revient surtout sur l’organisation du travail en restaurant.
Moins de produits, moins de complexité en cuisine
Wendy’s retire les produits vendus en faible volume qui compliquent le travail en cuisine. La carte est réorganisée autour des produits les plus demandés. L’enseigne n’a pas dit combien de références disparaissent. Les améliorations de recettes déjà testées portent sur les produits phares : un bacon plus épais, des Frosty plus crémeux, des feuilles de laitue entières dans les sandwichs. Une carte entièrement renouvelée est prévue pour 2027.
L’enseigne pose une règle pour la suite : une nouveauté ne sera étendue au réseau que si elle plaît aux clients, si elle fonctionne bien en cuisine et si elle augmente les ventes et les marges des restaurants. La simplicité d’exécution devient donc un critère au même titre que l’attrait pour le client.
Une petite chaîne texane, Dillas Quesadillas, a suivi la même logique à son échelle. Elle est passée d’une dizaine de quesadillas à six menus phares. Son temps de service a baissé de 20 à 30 secondes et ses coûts principaux se sont améliorés de 2 à 4 points selon les restaurants. Le drive y réalise plus de la moitié des ventes.
Le petit-déjeuner devient un choix du franchisé
C’est la décision la plus structurante. Le service du matin n’est plus obligatoire. Chaque exploitant peut le garder là où il fonctionne, ou l’arrêter pour se concentrer sur les moments de la journée les plus rentables. Selon Wendy’s, les restaurants qui ont arrêté le matin ont amélioré leur rentabilité au déjeuner, au dîner et en soirée, parce que les équipes y sont mieux employées. Beaucoup ont récupéré les ventes perdues du matin grâce à ces autres moments de la journée.
Le groupe estime que cette liberté, une fois étendue au réseau, pourrait apporter jusqu’à 200 millions de dollars d’Ebitda au niveau des restaurants, franchisés et succursales confondus. Il continuera d’accompagner ceux qui gardent le petit-déjeuner, avec des nouveautés, du marketing et un appui opérationnel.
Pour une tête de réseau, c’est un changement de posture. Une plage horaire imposée à tout le réseau devient une décision prise restaurant par restaurant, selon la zone de chalandise et le compte d’exploitation local.
Des équipes calées sur les pics, des standards à nouveau mesurés
Le troisième volet concerne les équipes. Wendy’s revient à des standards de marque stricts, mesurés et liés au trafic : les accompagnements et les récompenses dépendront de ces indicateurs. L’enseigne prépare des guides opérationnels, réimpose la polyvalence et refond sa formation autour de la qualité, de la rapidité, de l’exactitude et de l’accueil. Une formation polyvalente simplifiée sera testée sur tout le réseau début 2027. Les effectifs seront mieux ajustés à la demande, surtout aux heures de pointe.
L’enjeu est chiffré. Les restaurants les mieux notés par les clients (premier quintile) dépassent les moins bien notés (dernier quintile) de plus de 500 points de base en trafic. Au drive du déjeuner, l’écart de temps de service entre ces deux groupes approche deux minutes. Pour mesurer la satisfaction, Wendy’s croise désormais ses enquêtes clients avec les avis en ligne et les réseaux sociaux.
Le plan a aussi un volet patrimonial. Une équipe dédiée traite les franchisés fragiles : appui opérationnel renforcé, report de redevances, fermetures ciblées ou cession à d’autres exploitants. Wendy’s a signé une lettre d’intention pour racheter jusqu’à 163 restaurants de Meritage Hospitality Group, franchisé en procédure de faillite. Certains de ces restaurants ont vocation à être cédés plus tard à de nouveaux franchisés.
Ce que cela change pour les opérations
Wendy’s part d’un constat qu’on connaît dans tous les réseaux : la complexité s’accumule plus vite qu’on ne la supprime. Chaque nouveau produit, chaque plage horaire, chaque promotion ajoute des gestes, du stock et de la formation. Le plan fait l’inverse : moins de références, des plages horaires au choix, des équipes polyvalentes affectées aux pics.
Le plan a des limites. Wendy’s ne donne ni le nombre de produits retirés ni le nombre de fermetures. Les 200 millions de dollars sont une estimation de l’enseigne, pas un résultat constaté. Arrêter le petit-déjeuner suppose que les autres moments de la journée absorbent le volume perdu, ce qui dépend fortement de l’emplacement. Le plan suppose enfin que les franchisés suivent. La direction cite une enquête interne qui montre un regain de confiance, mais n’en publie pas les chiffres.
Trois conditions paraissent décisives : décider plage horaire par plage horaire avec un compte d’exploitation par restaurant, et non une règle unique pour tout le réseau ; lier les standards à des indicateurs que l’équipe voit au quotidien, comme le temps de service et la satisfaction ; et conserver la discipline d’abandonner une nouveauté qui ne fonctionne pas en cuisine, même si elle plaît au marketing.
Sources
- Restaurant Dive, « How Wendy’s CEO plans to revive beleaguered burger chain », 6 novembre 2026.
- Fast Casual, « How Dillas Quesadillas revamped operations to speed service », 30 octobre 2026.